Så styrs Digitalisering och ITSå hänger styrningen av digitalisering och IT ihop
Digitaliseringen berör allt kommunkoncernen gör – i förvaltningar, bolag och förbund. För att den ska fungera behöver det vara tydligt vem som bestämmer, vem som äger och vem som gör jobbet. Här beskrivs hur styrningen av digitalisering och IT är uppbyggd i Sundsvalls kommunkoncern: var mandatet kommer ifrån, hur ansvaret är fördelat och vad som gäller för tjänstekatalogen, ägarskapet, digitaliseringen och informationssäkerheten. Sidan är till för alla som arbetar med eller berörs av digitalisering och IT – i verksamheterna lika väl som inom Digitalisering och IT.
Våra förhållningssätt
- Vi sänker trösklarna
- Vi krokar arm och jobbar tillsammans
- Vi vågar experimentera och lär oss av misstagen
- Vi stärker andra och varandra
- Vi är öppna och transparenta
- Vi fokuserar på att realisera nytta
Styr allt
Mandatet, styrdokumenten och organisationen gäller i varje område.
Styr var sin del
Varje område har en egen sida med sin styrning, sina roller och sina beslut.
Våra förhållningssätt
Digitaliseringen är varken en IT-fråga eller enbart en verksamhetsfråga – den är gemensam. Förhållningssätten är kärnan i allt vi gör, oavsett vilket uppdrag vi har, och den viktigaste parametern för att öka vår gemensamma digitala förmåga.
Sex förhållningssätt – och hur de ser ut i vardagen
-
1
Vi sänker trösklarna
Vi sänker trösklarna för utveckling genom att sänka trösklarna för varandra. Det ska vara lätt att komma igång.
I praktikenHjälp en kollega att komma igång i stället för att hänvisa vidare. Börja med något litet som går att pröva redan nu.
-
2
Vi krokar arm och jobbar tillsammans
Det är våra kompetenser och bakgrunder tillsammans som är vår styrka – över organisationsgränser och i tvärfunktionella team.
I praktikenSätt ihop teamet med verksamheten, Digitalisering och IT och de som berörs från start – inte först när kravlistan är klar.
-
3
Vi vågar experimentera och lär oss av misstagen
Den som provar något nytt kommer ibland att misslyckas. Det är tillåtet – så länge det sker snabbt och vi lär oss av det.
I praktikenPröva i liten skala, utvärdera tidigt och berätta vad som inte fungerade, så att andra slipper göra om samma sak.
-
4
Vi stärker andra och varandra
Vi bygger på varandras resonemang. Det finns inga dåliga idéer, och när vi bygger vidare blir utvecklingen mer inkluderande.
I praktikenSäg ”ja, och …” i stället för ”nej, men …”. Bygg vidare på förslaget innan du värderar det.
-
5
Vi är öppna och transparenta
Vi delar med oss, och vi gör transparenta och demokratiska lösningar som andra kan förstå och använda.
I praktikenDela underlag, lösningar och lärdomar öppet. Välj lösningar som andra kan granska och återanvända.
-
6
Vi fokuserar på att realisera nytta
Varje initiativ ska skapa nytta. Invånarens eller företagarens perspektiv måste alltid finnas med i utvecklingen.
I praktikenFråga alltid: vilken nytta ska det här skapa, och för vem? Följ upp att nyttan faktiskt uppstår.
Fördjupning
Hur går det ihop med att beställning och utförande hålls isär?
Styrningen skiljer på vem som beställer och vem som utför – det handlar om ansvar och beslut. Förhållningssätten handlar om hur vi arbetar i vardagen. Rollerna finns kvar, men arbetet sker i gemensamma team där verksamheten och Digitalisering och IT bidrar med sina perspektiv, i stället för att lämna över en beställning och vänta på en leverans. Ett ”beställare och leverantörstänk” i själva utvecklingen får digitaliseringen att misslyckas.
Läs mer på utveckling.sundsvall.se
Grunden: mandatet och styrdokumenten
Fyra nivåer ger varandra uppdraget, och varje nivå styr genom sina dokument. Allt som följer på den här sidan vilar på dem.
Styrningen av digitalisering och IT är en kedja. Kommunfullmäktige ger kommunstyrelsen ansvaret, kommunstyrelsen delegerar besluten till IT-direktören, och IT-direktören leder avdelningen Digitalisering och IT som utför uppdraget. Varje steg i kedjan är fastlagt i ett dokument – och varje nivå har dessutom dokument som anger riktning och arbetssätt för nivåerna under. Klicka på ett dokument för att komma till det kapitel där det beskrivs närmare.
Fördjupning: var mandatet kommer ifrån
Vad reglementet säger om digitalisering och IT
Källa: Reglementet, del B – Styrelsen. Kommunstyrelsen ska
- 5 § p. 2leda och samordna koncernens arbete med interna säkerhetsfrågor och informationssäkerhet
- 5 § p. 3ansvara för koncernens övergripande digitaliseringsarbete och digitala infrastruktur
- 5 § p. 4ansvara för koncernens IT-system och digitala lösningar
- 7 § p. 23leda och samordna utvecklingen av informationssystem, IT och kommunikation
- 15 § p. 5i sitt serviceansvar tillhandahålla drift av kommunens IT-system med service och support
Koncernövergripande. Ansvaret omfattar hela koncernen, också bolagen.
IT-direktörens delegation i punkter
Delegationsordningen gör avdelningschefen för Digitalisering och IT till funktionsdirektör med koncernövergripande ansvar. IT-direktören får besluta om:
- 3.12IT-investeringar upp till 100 prisbasbelopp per projekt
- 17.8Nya system med behandling av personuppgifter
- 1.19Styrdokument inom området
- 3.5Budget inom ram
- 7.3 cAnställningar
- 13.6–13.8Tjänstekatalogen – tjänster, villkor och priser, som ordförande i funktionsstyrgruppen
Kan inte delegeras: frågor om verksamhetens mål, inriktning, omfattning och kvalitet.
Beslut som ligger ovanför IT-direktören
| Beslut | Vem beslutar |
|---|---|
| IT-investeringar över 100 pbb per projekt | Service- och förvaltningsutskottet (SEFU) |
| Kommunövergripande upphandlingar över 90 pbb/år eller av strategisk karaktär | SEFU initierar Ekonomidirektör tilldelar |
| Anmälan av personuppgiftsincident; avslag på registrerads begäran | Kommundirektör |
| Organisationsförändringar och kommunstyrelsekontorets indelning | Kommundirektör |
| Sammanhållen utvecklingsplan och utvecklingsmedel för funktionsområdena 13.9–13.10 | Kommundirektör |
| Verksamhetens mål, inriktning, omfattning eller kvalitet 6 kap. 38 § KL | Kommunstyrelsen själv |
Vem ansvarar för IT-systemen – och var sitter ägarskapet?
Reglementet B 5 § p. 4 B 15 § p. 5
Kommunstyrelsen ansvarar för koncernens IT-system och digitala lösningar och tillhandahåller driften av dem. Ansvaret ligger inte hos varje nämnd.
Reglementet A 12 §
”Varje nämnd ska avropa de tjänster avseende inre stödfunktion som finns inom servicecenter utifrån aktuella riktlinjer och beslut.” För IT är det tjänstekatalogen.
Riktlinjer för ägarskap 2.0
Objekt- och systemägare utses av förvaltnings- eller bolagschef. Det följer av riktlinjerna, inte av reglementet. Nämnden är samtidigt personuppgiftsansvarig A 4 § och ansvarar för intern kontroll A 6 § i sin verksamhet.
Så läser du delegationsordningens punktnummer
Delegationsordningen har 19 kapitel. Kapitel 19 är förteckningen över delegationsärenden, indelad i 18 ärendegrupper. Ett punktnummer som 13.6 betyder ärendegrupp 13, punkt 6 i förteckningen – inte dokumentets kapitel 13.
Verksamheten
Samma styrdokument gäller för verksamheterna. Reglementet binder varje nämnd att avropa de interna stödtjänsterna – för IT är det tjänstekatalogen. Kommunstyrelsen ansvarar för koncernens IT-system; enligt riktlinjerna utser förvaltningen ägarna för sina IT-lösningar, och nämnden är personuppgiftsansvarig för sin behandling. Strategin och planen för digital omställning anger vad verksamheterna förväntas bidra till.
Digitalisering och IT
Allt du gör vilar på kommunstyrelsens ansvar enligt reglementet och IT-direktörens delegation. Kan du inte peka på vilket dokument som ger mandatet är beslutet inte ditt att fatta.
Organisation och ansvarsfördelning
IT-direktören bär ansvaret som styrningen ger. Det fördelas i uppdrag till fyra enheter: två som styr och följer upp, två som utför.
Avdelningen har fyra uppdrag: leda och samordna koncernens digitaliseringsarbete, ansvara för och tillhandahålla den digitala infrastrukturen, tillhandahålla IT-tjänster genom tjänstekatalogen, och ansvara för informationssäkerhet, cybersäkerhet och dataskydd. Uppdraget gäller hela koncernen – förvaltningar, bolag, förbund och Ånge kommunkoncern.
Ansvaret ligger hos IT-direktören – utförandet är fördelat. IT-direktören har, genom reglementet och delegationsordningen (kapitel 1), det yttersta ansvaret och beslutar om tjänstekatalogen. Varje enhet arbetar på IT-direktörens uppdrag med sin del. Funktionsbeskrivningen är dokumentet där fördelningen är fastlagd.
Så har IT-direktören fördelat ansvaret
CIO-kontoret
Strategi, styrning, samordning och uppföljning av koncernens IT- och digitaliseringsarbete. Länken mellan strategi och genomförande.
Ansvarar för- Prioritering av digitala initiativ – effekt- och portföljstyrning
- Styrmodellen: principer, beslutsforum och beredningsordning
- Riktlinjer för arkitektur, informationshantering, säkerhet och sourcing
- Beställning och uppföljning av IT-leveransen, inklusive tjänstekatalog och bastjänster
- Genomförandet av koncernens digitaliseringsarbete
- Styrande dokument och efterlevnad av lagar och regelverk
Säkerhet och styrning
Leder koncernens informations- och cybersäkerhetsarbete och dataskydd, och följer upp avdelningen som helhet.
Ansvarar för- Informations- och cybersäkerhet och dataskydd, bedrivet systematiskt
- Styrande dokument, rutiner och processer inom säkerhet
- Cybersäkerhetscenter och den koncernövergripande incidentprocessen
- Stöd till verksamheter, bolag och förbund: rådgivning, riskanalyser, kravställning
- Uppföljning av avdelningens verksamhetsmål, leverans och resursnyttjande
Sektionen Utveckling
Utvecklingsförmåga och specialistkompetens till digitaliseringen – en egen bas nära verksamheterna, kompletterad med marknaden vid behov.
Ansvarar för- Att rätt kompetens finns i utvecklingsarbetet, via egna medarbetare eller avrop
- Att leda och genomföra utvecklingsinitiativ
- Objekt genom hela livscykeln, i nära samarbete med verksamheten
- Fokusområdenas färdplaner och framdrift, tvärs över förvaltningar och bolag
- Den operativa portföljprocessen, på uppdrag av CIO-kontoret
Sektionen Produktion
Drift, support och livscykelhantering av koncernens IT-infrastruktur och IT-tjänster, så som de definieras i tjänstekatalogen.
Ansvarar för- Tillgänglighet till verksamheternas IT-funktioner och den gemensamma infrastrukturen
- En robust och säker IT-infrastruktur med en långsiktig utvecklingsplan
- Systemförvaltning till verksamheterna enligt riktlinjerna
- Omställningen från traditionell drift till infrastrukturutveckling och DevOps
- Förflyttningen från verksamhetsspecifika system till koncerngemensamma lösningar
Vem ansvarar för vad
IT-direktörens ansvar, uppdelat på den enhet som har uppdraget att utföra och följa upp det.
| Ansvar | Ansvarig enhet | Medverkar |
|---|---|---|
| Strategi, styrmodell och styrande dokument för digitalisering och IT | CIO-kontoret | – |
| Prioritering av digitala initiativ (effekt- och portföljstyrning) | CIO-kontoret | Utveckling leder portföljprocessen operativt |
| Målarkitektur, informationshantering och sourcing | CIO-kontoret | – |
| Genomförandet av koncernens digitaliseringsarbete | CIO-kontoret | Utveckling bemannar initiativen |
| Beställning och uppföljning av IT-leveransen och tjänstekatalogen | CIO-kontoret | Produktion levererar |
| Informations- och cybersäkerhet, dataskydd och Cybersäkerhetscenter | Säkerhet och styrning | CIO-kontoret riktlinjer för säkerhet |
| Uppföljning av avdelningens mål, leverans och resursnyttjande | Säkerhet och styrning | – |
| Utvecklingsförmåga och specialistkompetens | Utveckling | – |
| Drift, support och livscykelhantering av IT-infrastruktur och IT-tjänster | Produktion | – |
| Systemförvaltning till verksamheterna | Produktion | – |
Forum för förankring och dialog
Verksamheten
Verksamheternas väg in är IT-samordnaren. Genom nätverket får verksamheterna veta vad som är på gång och kan påverka innan beslut. Behövs utvecklingskraft prioriterar CIO-kontoret och Utveckling bemannar.
Digitalisering och IT
Vet vilken del du tillhör och vad den ansvarar för. Utför du (Produktion, Utveckling) är CIO-kontoret din beställare av IT-leveransen. Styr du (CIO-kontoret, Säkerhet och styrning) beställer och följer du upp leveransen – vid sidan av ditt eget arbete med strategi, styrning och säkerhet.
Områdena – fördjupning per ämne
Grunden ovan gäller överallt. Varje område har en egen sida med sin styrning, sina roller och sina beslut – och hänvisar tillbaka hit.
Tjänstekatalogen
Reglerar leveransen av IT-tjänster i hela koncernen: vilka tjänster som finns, vad de innehåller, till vilket pris och på vilka villkor – oavsett vem som levererar. Nämnderna är genom reglementet skyldiga att köpa sina IT-tjänster härifrån.
IT-direktören äger katalogen med alla tjänster och tjänstekomponenter och fattar besluten om dem. En tjänst kan uppdras till Produktion att leverera, eller till en extern part. Vem som levererar ändrar inte vem som äger och beslutar.
Verksamheterna köper från katalogen – det är inte frivilligt
Tjänstekatalogen är inte ett erbjudande som verksamheten kan välja bort. Kommunfullmäktiges reglemente binder varje nämnd att avropa de interna stödtjänster som finns. För IT är det tjänstekatalogen.
Om tjänsten inte finns – eller inte passar
Skyldigheten att avropa gäller de tjänster som finns. Saknas en tjänst, eller passar den inte verksamhetens behov, finns en väg för att få den på plats – och den går genom katalogen, inte runt den.
Att upphandla eller köpa motsvarande själv går emot reglementet.
- Lyft behovet via er IT-samordnareBehovet blir input till katalogen. Det gäller både en ny tjänst och ändrade krav på en befintlig.
- Beredning i Digitalisering och ITCIO-kontoret ställer krav, och tjänsteleverantören tar fram tjänstebeskrivning och kalkyl.
- Beslut av IT-direktörenStörre förändringar förankras först i kommundirektionen.
- Tjänsten finns i katalogenDen nya eller ändrade tjänsten kan avropas som alla andra.
Så är katalogen uppbyggd
Tjänstekatalogen består av tjänster – det verksamheten kan avropa och betalar för. Varje tjänst beskrivs i en tjänstebeskrivning, och tjänsterna ordnas i tjänstegrupper som Datorarbetsplatser, Mobil som tjänst, Datakommunikation och Systemdrift.
Det som flera tjänster har gemensamt beskrivs inte i varje tjänstebeskrivning, utan en gång i en tjänstekomponent som tjänsterna hänvisar till. Support är ett typiskt exempel: den ingår i både Bärbar dator och Stationär dator, men hur man når supporten och när den är öppen står på ett ställe – i tjänstekomponenten TK_Support.
Det verksamheten avropar och betalar för. Varje tjänst har en tjänstebeskrivning som anger vad som ingår, servicenivå, villkor och pris – och vilka tjänstekomponenter tjänsten bygger på.
- Vad som ingår
- Servicenivå och villkor
- Pris per enhet
- Tjänstekomponent Support
- Vad som ingår
- Servicenivå och villkor
- Pris per enhet
- Tjänstekomponent Support
- Vad som ingår
- Servicenivå och villkor
- Pris per enhet
- Tjänstekomponent Support
En del som flera tjänster har gemensam. Den beskrivs en gång, i en egen beskrivning, och tjänstebeskrivningarna hänvisar dit i stället för att upprepa innehållet. Ändras komponenten ändras den för alla tjänster där den ingår.
Kontaktvägar, öppettider, prioritering av ärenden och svarstider. Ändras öppettiderna ändras de här – och gäller i alla tjänster där support ingår.
En uppgift på ett ställe. Det som är gemensamt för flera tjänster beskrivs i en tjänstekomponent, inte i varje tjänstebeskrivning. Då hålls katalogen aktuell utan att samma ändring görs på många ställen – och utan att beskrivningarna glider isär.
Vad en tjänst består av
- Tjänstebeskrivning – vad som ingår, servicenivå, villkor. Ska motsvara verksamhetens krav. Hänvisar till de tjänstekomponenter som ingår.
- Kalkyl – vad tjänsten kostar att leverera och hur priset sätts. Gör prissättningen transparent och jämförbar mot marknaden, och motiverar prisförändringar.
- Pris – vad verksamheten betalar per enhet och år.
- Leverantör – den som uppdragits att leverera: normalt Produktion, ibland extern part.
- Tjänstegrupp – den familj tjänsten hör till, t.ex. Datorarbetsplatser eller Datakommunikation.
Vem gör vad
Den som levererar en tjänst får normalt i uppdrag att löpande föreslå uppdateringar – för högre säkerhet, bättre kostnadseffektivitet, ny teknik eller förändrade behov. Leverantören har en aktiv roll i att utveckla tjänsten, men beslutet ligger alltid hos IT-direktören.
Beslutsordningen
Finansiering och uppföljning
Köp och sälj
Förvaltningar, bolag och förbund köper tjänster ur katalogen till fastställda priser. Verksamheten betalar för det den använder, per enhet. Priset bygger på kalkylen och justeras av IT-direktören utifrån marknadspris. Kostnaden blir synlig i varje verksamhets budget.
I katalogen ingår inte kostnader direkt mot leverantörer av verksamhetssystem (licenser, supportavtal) och inte heller utveckling – den styrs genom digitaliseringsstyrningen.
Uppföljning
IT-direktören beslutar om former och intervall för uppföljning (13.8). CIO-kontoret följer upp att tjänsteleverantören – intern eller extern – levererar enligt tjänstebeskrivningarna, till överenskommen kvalitet och kostnad. Säkerhet och styrning följer upp avdelningens mål, leverans och resursnyttjande som helhet.
Verksamheten
Allt du avropar har en tjänstebeskrivning som talar om vad du får och ett pris som bygger på en öppen kalkyl. Vill du ha något ändrat: gå via din IT-samordnare. Beslutet fattas av IT-direktören; större prisförändringar förankras i kommundirektionen.
Digitalisering och IT
Levererar du en tjänst håller du tjänstebeskrivningen och förväntas föreslå förbättringar. Men du ändrar inte tjänsten själv – förslaget bereds av CIO-kontoret och beslutas av IT-direktören.
Ägarskap och förvaltning
Ägarrollerna för verksamhetens IT-lösningar utses i verksamheten. Gemensamma lösningar ägs centralt. Strategisk digital infrastruktur ägs av IT-direktören.
Varför IT-direktören äger den digitala infrastrukturen
Tre typer av lösningar, samma rollmönster
Riktlinjerna för ägarskap och förvaltning skiljer på objekt (flera lösningar som tillsammans skapar nytta), system (en lösning från en leverantör) och applikation (lokal programvara). För alla gäller samma mönster:
Gränsen mellan förvaltning och utveckling
Mindre utveckling – nya versioner, justeringar – hanteras inom förvaltningen, inom ägarens mandat och budget. Större utveckling – systembyte, upphandling, förändrad grundfunktion – ska gå genom den koncerngemensamma utvecklingsprocessen.
Verksamhetskritiska lösningar och avveckling
Verksamhetskritiska och samhällsviktiga lösningar ska basera sitt ägarskap på ett systematiskt informationssäkerhetsarbete. Vid avveckling beslutar ägaren i samråd med arkivarie hur informationen hanteras, och en avvecklingsplan för alla beroenden och integrationer tas fram.
Verksamheten
Är du systemägare beslutar du – om utveckling, budget och avtal – och ansvarar för att lösningen följer lagar och styrdokument. Du ska ha en förvaltare (inte du själv) och en plan som revideras varje år.
Digitalisering och IT
Ni tillhandahåller systemförvaltning och drift som stöd, men ägarskapet ligger i verksamheten. Undantaget är den strategiska digitala infrastrukturen, som CIO-kontoret äger, Utveckling bygger och Produktion driftar.
Styrning av digitalisering
Strategin för en hållbar digital utveckling 2030 anger riktningen. Planen för digital omställning är genomförandet: tre mål, ett antal fokusområden – tre i den första perioden – med milstolpar fram till 2030 och aktiviteter med utpekad ansvarig och tidpunkt.
Digitalisering är verksamhetsutveckling. Verksamheterna äger behoven, omställningen och nyttan. Digitalisering och IT leder, samordnar och möjliggör – och ansvarar för att planen genomförs.
Riktningen: Strategi för en hållbar digital utveckling 2030
Kommunfullmäktige beslutade strategin 2022 (KS-2022-00108). Den är vägledande och gäller till 2030, för koncernen som helhet. Strategins roll är stödjande till koncernens och verksamheternas egna mål: digitalisering handlar i grunden om att utveckla verksamhet. Strategin ringar in nio områden som är centrala för att lyckas.
Från strategi till beslutad plan
Strategin är vägledande och anger riktningen, men den genomför ingenting av sig själv. Den ska omsättas i en plan för genomförandet. Plan för digital omställning är den planen. Kommunstyrelsen beslutade den 2025-09-15 (KS-2025-00305-2), i enlighet med fullmäktiges beslut om strategin, och den konkretiserar hur strategin ska implementeras fram till 2030.
Röda tråden: från strategi till aktivitet
Planen: tre mål och fokusområdena
Planen tydliggör den omställning koncernen behöver göra för att klara uppdraget i framtiden, utifrån förändrade förutsättningar framför allt kring demografi och ekonomi: en ökad välfärd med färre resurser. Tre mål pekar ut riktning och prioritering.
Förenkla för medborgare och företagare
Digitalt först i medborgarmötet. All kontakt ska upplevas enkel, ändamålsenlig och värdeskapande.
NulägeIngen enhetlig service: olika grad av service beroende på kanal och ärende, och många digitala ingångar som utgår från organisationen i stället för från medborgarens behov.
Nyläge 2030Kundmötet är enkelt, digitalt och sammanhållet. Medborgare och företagare hanterar själva sina ärenden i den kanal de vill, när de vill. Självservice och automatiserade processer sparar tid för både medborgare och verksamhet.
Effektivare och smartare verksamhet
Få ut det mesta av varje skattekrona – med både medarbetare och tekniska lösningar.
NulägeProduktiviteten sjunker på övergripande nivå trots digitala lösningar. Onödig tid läggs på icke värdeskapande uppgifter och dokumentation. Människor gör det tekniken skulle kunna göra.
Nyläge 2030Digitala lösningar där de gör sig bäst, människan där hon behövs. Administration som inte skapar värde är borta, det som kan automatiseras är automatiserat, och frigjord tid gör att vi klarar mer utan att bli fler.
Morgondagens välfärd
Prioriterat område: välfärdsteknik, god nära vård och förändrade arbetssätt inom vård, omsorg och stöd.
NulägeTraditionella arbetssätt och ett betungande digitalt arv. Tid går till dokumentation, restid, påminnelser, strul och föråldrade system. Välfärdsteknik är utforskad och påbörjad.
Nyläge 2030Välfärdsteknik utformad efter individens behov ökar livskvalitet och självständighet, förbättrar arbetsmiljön och gör oss till en attraktivare arbetsgivare. Perspektivet har skiftat mot förebyggande insatser, där kontinuitet och tillgänglighet väger tyngre än fysisk närhet.
Aktiviteter från Barn- och utbildningsförvaltningen saknas i den beslutade planen. Ambitionen är att de tas fram och tillförs under hösten 2025 – ett exempel på att planen fylls på under vägen.
Så leds genomförandet
Planens ledning: fyra roller
Metod och arbetssätt
Hela koncernen ska arbeta tillsammans med en gemensam riktning. Samskapande och inkludering är bärande principer, och arbetssättet bygger på systemsyn som omsätts i praktiken:
- Tvärfunktionella team i gemensamma fokusområden.
- Strukturerade processer för dialog och delaktighet i förändringsarbetet.
- Visuella verktyg och gemensamma modeller som stödjer samsyn och prioritering.
- Reflektion och lärandeloopar som en del av varje steg.
Milstolpar mot nyläge 2030
Planen beskriver för varje fokusområde vad som ska vara uppnått vid fyra tidpunkter på vägen till 2030. Milstolparna för 2028–2030 prövas på nytt av kommunstyrelsen inför den andra perioden, då även nya fokusområden kan få sina.
| Fokusområde | 2025–2026 | 2027 | 2028–2029 | 2030 |
|---|---|---|---|---|
| Förenkla för medborgare och företagare | Mina sidor för medborgare lanseras. AI på sundsvall.se. Arbetsmetoder för förbättringar utifrån data från medborgare och företagare. | AI i Mina sidor. Bolagens information och tjänster visas i Mina sidor. Proaktiv information utifrån vem som loggar in. | Medborgaren kan göra merparten av ansökningar och anmälningar för samtliga tjänster i Mina sidor. | Majoriteten av medborgarna sköter sina ärenden själva och behöver inte kontakta kommunen. |
| Effektivare och smartare verksamhet | Bättre digital arbetsmiljö. Möjligheter för automatisering identifieras, system kopplas ihop, AI-assistenter för till exempel schemaläggning. | Processer automatiseras, AI-stöd för beslut och processer, optimerad användning av M365. | Fortsatt automatisering och ökat nyttjande av gemensamma lösningar. Digitala lösningar frigör tid. | Alla processer som kan automatiseras är automatiserade. Digitala lösningar där de gör sig bäst, människan där hon behövs. |
| Morgondagens välfärd | Digital vård och omsorg på distans: digital nattillsyn, mobila arbetssätt, AI-stöd för schemaläggning och utredningar. | Nytt verksamhetssystem. Mobila arbetssätt och ytterligare digital vård och omsorg. Nya trygghetslarm i ordinärt boende. | Nytt planeringssystem. Lösningar som gör det möjligt för medborgare att själva hantera sin sjukdom eller nedsatta förmåga. | Förändrade arbetssätt och organisation som stödjer att medborgaren hanterar sina behov utifrån egna förutsättningar. |
Uppföljning
Indikatorer per mål
Varje mål följs genom ett par gemensamma indikatorer. Verksamhetsspecifika indikatorer läggs till utifrån beslutade förflyttningsområden.
- Nyttjandegrad för e-tjänster, Mina sidor och annan självbetjäning
- Färre kontakter till Kontakt Sundsvall
- Antal automatiserade processer
- Antal processer med stöd av automatisering eller AI
- Antal individer med digital insats
- Antal digitala lösningar som ersatt manuella
- Frigjord tid och minskade personella kostnader
- Antal förenklingar
- Antal genomlysta och förenklade administrativa processer
- Frigjord tid
Nationella mätningar och jämförelsekommuner
Förflyttningen mot nyläge 2030 följs årligen genom SKR Servicemätning (service och bemötande i kommunens huvudsakliga kontaktväg), SKR Insikt (myndighetsutövning gentemot företagare), KKiK – kommunens kvalitet i korthet (cirka 40 nyckeltal) och SCB:s medborgarundersökning (bemötande, information och inflytande). Jämförelsekommuner: Östersund, Luleå, Skellefteå, Umeå, Gävle, Borås, Växjö, Örebro, Karlstad och Jönköping – samma som kommunen använder för företagsklimatet.
Digital mognad och digital kompetens
Digital mognad är enligt strategin grunden i all utveckling. Koncernens digitala mognad utvärderas årligen med efterföljande förbättringsåtgärder, med IT-direktören som ansvarig, och arbetet leds av CIO-kontoret. Chefers och medarbetares digitala kompetens och utvecklingsförmåga mäts årligen med den forskningsbaserade metoden Dikios, med HR- och IT-direktör som ansvariga. Resultaten används för insatser och följs upp i nästa mätning.
Prioritering och arbetsordning
Effekt- och portföljstyrning
CIO-kontoret ansvarar för sammanhållen styrning och prioritering av digitala initiativ utifrån verksamhetsnytta och koncernperspektiv. Strategen för digitalisering driver portföljstyrningen, arkitekten för digital utveckling säkerställer att initiativ följer målarkitekturen och återanvänder befintlig funktion och data, och strategen för AI driver in AI i arbetssätten. Planens milstolpar och aktiviteter är koncernens beslutade prioritering. Ekonomisk effektstyrning och hemtagning är en del av planerings- och budgetförutsättningarna, med ekonomidirektören som ansvarig.
Utvecklingsprocessen
All större utveckling – systembyten, upphandlingar, förändrad grundfunktion – följer den koncerngemensamma utvecklingsprocessen. Mindre utveckling hanteras inom förvaltningen av objektet eller systemet, se Ägarskap och förvaltning. Sektionen Utveckling bidrar med de specialistroller som behövs, och Produktion driver förflyttningen mot koncerngemensamma lösningar.
Verksamheten
Planen gäller er nämnd eller ert bolag. Ni deltar i genomförandet: kartlägger nuläget, driver omställningen och hämtar hem nyttan – och era befintliga utvecklingsresurser ska prioritera planens aktiviteter. Ett nytt initiativ som går utöver löpande förvaltning tas genom utvecklingsprocessen, där CIO-kontoret prioriterar mot planen.
Digitalisering och IT
IT-direktören är ansvarig funktion för planen, och du är ofta med i en aktivitet med utpekad tidpunkt. Fokusområdesledarna samordnar, planledningen rapporterar kvartalsvis till kommundirektionen. Det du bygger ska bli återanvändbar digital infrastruktur, inte enskilda lösningar.
Informationssäkerhet och dataskydd
Verksamheten ansvarar för att den information den hanterar är skyddad. Strategi och styrning leder, stödjer och följer upp – men äger inte ansvaret.
Ansvaret för informationen följer det ordinarie verksamhetsansvaret. Varje nämnd, bolag och förbund ansvarar för sitt informationssäkerhets-, cybersäkerhets- och dataskyddsarbete. Samordnare, informationssäkerhetsansvarig och dataskyddsombud har inget formellt ansvar – de stödjer, samordnar och kontrollerar.
Så är arbetet delegerat inom Digitalisering och IT
Sektionen Säkerhet och styrning
Chefen är tillika informationssäkerhetsansvarig. Här finns också dataskyddsombudet.
- Koncernens informations- och cybersäkerhetsarbete och dataskydd
- Ledningssystemet för informationssäkerhet (LIS)
- Cybersäkerhetscenter
- Tar fram styrande dokument, rutiner, metoder och mallar
- Rådgivning, riskanalyser och kravställning åt verksamheter, bolag och förbund
- Sammankallar samordnarnätverket ISoD varje månad
- Att styrande dokument, rutiner och processer efterlevs och utvecklas
- Läget i det systematiska arbetet
Ansvarskedjan i verksamheten
Rollerna som stödjer
Tre roller har till uppgift att stötta verksamheten. Ingen av dem tar över ansvaret.
Arbetssättet: systematiskt och riskbaserat
Att arbeta systematiskt är en upprepad cykel. Att arbeta riskbaserat är att låta riskanalyserna avgöra vad som hamnar i handlingsplanen.
Utgångspunkter för handlingsplanen
- Förra årets plan: vad är gjort, vad blev inte gjort, vad ska göras igen?
- Riskanalysen för verksamheten.
- Vad händer under året – systembyte, större projekt, upphandlingar?
- Resultatet av cybersäkerhetskollen.
- Dataskyddsombudets femårsplan för granskning: vad granskas nästa år, vad blev synpunkterna i år?
Få in det i rytmen
Sätt en tidplan för riskanalyserna. Uppdateras systemförvaltningsplanerna varje år (Ägarskap och förvaltning) är det lämpligt att göra riskanalyserna i samband med dem. Fundera också på vilken skyddsnivå klassningarna och riskanalyserna själva har när ni lagrar dem, och håll en samlad bild av vilka som är gjorda.
Verktygen
Informationssäkerhetsklassning och riskanalys
Grunden i allt annat. Klassningen visar vilken information som behöver skyddas mest, riskanalysen vilka sårbarheter som finns och vad som kan göras åt dem. Använd de framtagna instruktionerna och mallarna. Mallen innehåller en mini-konsekvensbedömning för personuppgifter som visar om en fullständig konsekvensbedömning behövs.
Konsekvensbedömning (DPIA)
Den personuppgiftsansvarige ska kunna visa att tillräckliga åtgärder vidtagits för att skydda de registrerades rättigheter. En fullständig konsekvensbedömning kan behövas innan en ny personuppgiftsbehandling påbörjas, när risken i en pågående behandling ändras, eller för pågående behandlingar där den inte gjorts. Bedömningen tar reda på riskerna, tar fram rutiner och åtgärder som möter dem och visar att dataskyddsförordningens krav uppfylls.
Personuppgiftsbiträdesavtal (PUB-avtal)
Personuppgiftsansvaret, och ansvaret att teckna avtal, ligger på nämnder och styrelser. Vilket avtal som krävs beror på relationen:
- Personuppgiftsansvarig och personuppgiftsbiträde – nämnden bestämmer varför och hur, biträdet behandlar för nämndens räkning. Regleras i personuppgiftsbiträdesavtal. Vanliga biträden är IT- och molntjänstleverantörer.
- Gemensamt personuppgiftsansvariga – två eller flera parter bestämmer tillsammans. Regleras i datadelningsavtal, eller i reglemente mellan förvaltningar i samma kommun.
- Självständiga personuppgiftsansvariga – var och en behandlar för egna ändamål, till exempel när uppgifter skickas till en myndighet. Inget avtalskrav.
Är relationen oklar: börja med mallen för analys av personuppgiftsansvaret när flera är inblandade. EU-kommissionens standardavtal rekommenderas för biträdesavtal, SKR:s mall går också att använda. Alla avtal sparas i Public 360.
Registerförteckning
Förteckningen över alla personuppgiftsbehandlingar – även kallad behandlingsregister eller artikel 30-register. För varje behandling anges bland annat hur uppgifterna samlas in, rättslig grund, syfte och hur länge behandlingen pågår. Den ska vara skriftlig i elektronisk form och är verktyget för att visa att dataskyddsförordningen efterlevs. En kedja av åtgärder – ta emot, läsa, lagra, kalla till intervju – förs lämpligen in som en behandling: processen, inte varje steg.
Upphandling och leverantörsuppföljning
Inför upphandling av system eller tjänst ska klassning och riskanalys göras i tid: klassningen ger skyddsnivån, riskanalysen visar riskerna och hur ett nytt arbetssätt kan se ut. Leverantörer är attraktiva mål för utpressningsattacker eftersom de hanterar många kunders information – ställ krav på hur de skyddar den. En bruttolista med exempelkrav finns. Att följa upp leverantörer och underleverantörer är ett krav enligt både dataskyddslagstiftningen och cybersäkerhetslagen, så en intern rutin behövs.
Styrande dokument
Strategi och styrning tar fram de övergripande styrdokumenten för hur arbetet ska bedrivas. Efter antagande publiceras de på respektive kommuns intranät. Behöver en verksamhet egna, verksamhetsspecifika dokument tar den fram dem själv.
Verksamheten
Är du chef är du informationsägare och riskägare: du beslutar skyddsnivå, säkerhetsåtgärder och vilka risker ni accepterar. Din nämnd utser samordnare och rapporterar efterlevnaden årligen. Klassa informationen och gör riskanalyserna – utan dem vet ni inte vad som är skyddsvärt.
Digitalisering och IT
Säkerhet och styrning leder, tar fram metoder och mallar och följer upp – men tar inte över verksamhetens ansvar. Produktion levererar tjänster som ska uppfylla säkerhetskraven, och Utveckling bygger in dem från början.